El verdadero desafío sigue siendo humano: Organizaciones en la era de la IA

Durante mucho tiempo, muchas organizaciones han adoptado patrones por el simple hecho de ser tema de conversación frecuente en la red, por ser recomendados o adoptados en big techs, o simplemente porque era lo habitual.

Tenemos grandes ejemplos en el mundo agile, en el modelo Spotify, en la terminación paulatina de políticas de teletrabajo (cuando de pronto todos los CEOs empezaron a repetir que la verdadera creatividad y trabajo en equipo requería estar sentado en una silla dentro de una oficina), o en otros marcos de trabajo ágiles específicos, donde era habitual adoptar mecánicas sin preguntarse si estas se encontraban alineadas con el negocio, y sin preguntarse si respondían a una estrategia transversal y una visión concreta que soportara el cambio a nivel organizativo.

Fruto de esto no es de extrañar que estos marcos de trabajo, que se han de sustentar en una estrategia y visión sólida, no diesen los frutos esperados y generasen dinámicas poco funcionales. Y no es de extrañar que fruto de estas dinámicas y resultados, la red se llenara de opiniones tales como que "agile ya no funciona", "agile está muerto", "agile no está adaptado a la época en la que nos encontramos".

Y no solo a "agile" hace referencia este mal. Podemos extrapolarlo a cualquier patrón que podamos adoptar como equipo y/o organización, que se sustente en una filosofía o proposición de valor muy específica, y que sea adoptado ignorando de facto esta filosofía o proposición de valor. Así, podemos llegar a encontrar equipos discutiendo sobre si los tests deben representarse en forma de pirámide o de trofeo, o si debemos modificar la forma en que nos acercamos al enfoque DDD, sin antes valorar por ejemplo la experiencia de desarrollo que tienen al respecto los desarrolladores del equipo, y qué necesitan para extraer beneficios reales de esos patrones.

Sin que esta publicación quiera rebatir estos argumentos y participar en el debate, pues parece estéril por naturaleza y definición, dado que con toda probabilidad no existiría si la implementación de patrones organizativos respondiese a necesidades reales y a estrategias bien concebidas y ejecutadas, conviene pensar como el momento actual nos otorga oportunidades sustanciales para dar un giro a la situación.

Si analizamos la situación actual, nos encontramos con un escenario donde la IA madura a pasos agigantados, una IA que ofrece ya resultados suficientemente buenos para la mayoría de tareas, y que permite automatizar la aplicación de patrones lógicos, así como la consulta de conocimiento en general.

En esta tesitura, donde todos podemos tener "un consultor a golpe de click", donde el coste de aplicar "mecánicamente" patrones a nuestras organizaciones, de producir y analizar datos, y de crear piezas de software, se reduce día a día, quizás podamos empezar a plantearnos que ha llegado la hora de dedicar nuestros esfuerzos a cuidar el componente que es clave para que todos los esfuerzos den su fruto: El componente humano.

Dado que la IA puede responder preguntas, y contrastar información con conocimiento actualizado que se encuentra en la web, así como con nuestros propios datos de la organicación, podemos dejar de guiarnos solo por comentarios externos. Aquellas organizaciones que hasta ahora decidían implementar "patrones" sólo porque se hablaba de ellos, pueden dejar de hacerlo, pueden desarrollar un criterio informado, pueden cuestionarse su utilidad y cómo se alinean con la realidad de la empresa, así como con su estrategia (que en el caso de ser poco desarrollada, pueden aprovechar para pensar, investigar e idear), y finalmente pueden prestar atención al impacto en el componente humano que conllevan los cambios.

Y si además asumimos que el coste y tiempo del trabajo de implementación digital desciende a mínimos históricos, podemos concentrar el esfuerzo humano en precisamente, realizar actividades que potencien el aspecto humano: Hablemos desde una perspectiva de dirección para entender las necesidades de la organización, y cómo puede elaborarse una estrategia alrededor de estas necesidades, hablemos con clientes y usuarios finales para entender la forma en que podemos aportar valor y reducir fricciones alineados con la estrategia y visión, y hablemos con nuestras compañeras y compañeros para entender sus motivaciones, sus necesidades, y su capacidad para aportar a la organización.

Y con toda esta información y aprendizajes, podemos empezar a esbozar un plan centrado en las personas que pueda potenciar y maximizar el rendimiento de nuestra organización, y también el bienestar de las personas que interactúan en ella. Entonces podremos aplicar metodologías ágiles si nuestro contexto es incierto y cambiante, y lo haremos no siguiendo dogmáticamente las reglas del juego, no aplicando "rituales" y elementos burocráticos que frenan el día a día, sino adaptando cada acción a nuestras necesidades reales.

Crearemos un entorno sano, generaremos un impacto positivo en inversores, clientes y empleados, y definitivamente mejoraremos la organización y su efectividad, así como la motivación de todos los que interactúan en ella a través de la comprensión, entendimiento y empoderamiento en pos de una visión común.

Por supuesto, de igual forma que podemos utilizar la IA para trasladar el foco al componente humano (que es donde siempre debió estar), también podemos mantenerlo en el mismo lugar que se encontraba y alimentar el mismo mal endémico.

Podemos seguir añadiendo reuniones al calendario, añadiendo nuevos tablones de datos sin preguntarnos si van a surgir acciones de éstos, podemos cambiar la forma en la que creamos y probamos tecnología sin preguntarnos si el equipo comprende los beneficios y se encuentra preparado para adoptarlos, podemos hacer cambios, muchos cambios, podemos generar presentaciones, documentos, tableros, informes, todo mucho más rápido de lo que hacíamos hasta ahora, a un coste menor, y para mayor regocijo aplicando la IA podemos incluso aplicar estos cambios total o parcialmente sin que llegue a existir un entendimiento completo del por qué (con los riesgos que eso conlleva).

Así que, está en nuestras manos decidir si seguimos centrándonos en apretar un tornillo, sin preguntarnos por qué apretamos ese tornillo y qué sostiene, o decidir empezar a tener conversaciones y a utilizar nuestro intelecto para crear no sólo más, sino también mejor, para generar un retorno de inversión que no sea solo exponencialmente más elevado, sino que además conlleve el bienestar de quienes se encuentran alrededor de la organización.